Das Vertrauen in Maßnahmen zu Wohlbefinden und Gehalt nimmt ab
Insgesamt bin ich mit meiner Arbeit zufrieden
Mein Job ist für mich lediglich eine Einkommensquelle
Das ist mehr als eine Frage der Formulierung. Wenn sich Menschen emotional von ihrer Arbeit distanzieren, ist das ein Zeichen für einen tieferliegenden Vertrauensverlust. Das Vertrauen, dass ihre Zeit, Energie und ihr Wohlbefinden zählen. Und dieser Vertrauensverlust schreitet still voran, oft unbemerkt im Tagesgeschäft.
“Wohlbefinden lässt sich nicht einmalig einführen. Es muss Teil des Arbeitsalltags sein und in die Prozesse integriert werden, wie Mitarbeitende ins Unternehmen kommen, sich weiterentwickeln und miteinander interagieren.”
Ellen Claes,
People Director, SD Worx
Meine Arbeit ist geistig anspruchsvoll oder belastend.
Meine Arbeit im Unternehmen beeinträchtigt meine mentale Gesundheit.
Psychische Gesundheit ist ein gutes Beispiel.
Mehr als die Hälfte der Arbeitgeber (53 %) ist überzeugt, die Mitarbeitenden sinnvoll zu unterstützen. Doch nur 31 % der Beschäftigten stimmen dem zu. Diese Lücke in der Glaubwürdigkeit hat Folgen. Während 56 % angeben, dass ihr Job mental herausfordernd ist, haben nur 18 % psychische Auszeiten genommen. Jede:r vierte Mitarbeitende (26 %) geht noch weiter und sagt, dass das Unternehmen aktiv ihr psychisches Wohlbefinden beeinträchtigt.
„Zu oft starten Organisationen Webinare oder Apps und glauben, damit sei das Thema abgehakt“, ergänzt Marc Vermeesch, Internal Prevention Advisor bei SD Worx.
“Echtes Wohlbefinden entsteht durch die Gestaltung der Arbeit. Nicht nur durch angebotene Benefits.”
Ein Teil des Problems ist systemisch.
Wellness-Initiativen werden häufig als Richtlinien eingeführt, statt als gelebte Unternehmenskultur verankert zu sein. Hinzu kommt ein strukturelles Defizit: Führungskräfte, die andere unterstützen sollen, kämpfen oft selbst.
„Führungskräfte sind die erste Unterstützungslinie, doch viele sind überlastet“, erklärt Ellen. „Wenn wir wollen, dass sie das Wohlbefinden fördern, müssen wir auch für sie sorgen.“
Meine Arbeit ist mental anspruchsvoll oder stressig.
Führungskraft
Mitarbeitende
Die Arbeit in diesem Unternehmen wirkt sich negativ auf meine psychische Gesundheit aus.
Führungskraft
Mitarbeitende
Im letzten Jahr habe ich aufgrund meiner psychischen Gesundheit eine Auszeit genommen.
Führungskraft
Mitarbeitende
Wie HR-Führungskräfte das Wohlbefinden unterstützen können
„Wohlbefinden muss in den Arbeitsalltag integriert werden. Der größte Fehler, den Organisationen machen, ist, es wie eine Initiative zu behandeln, statt als zentrales Führungsverhalten. Wenn Mitarbeitende Unterstützung nur im Rahmen isolierter Kampagnen oder Workshops erleben, empfinden sie diese nicht als real oder relevant.
Wir müssen Wohlbefinden auf allen Ebenen verankern: auf organisatorischer, Team- und individueller Ebene. Das bedeutet, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu gestalten, unterstützende Teamdynamiken zu fördern und den individuellen Kontext jeder Person zu berücksichtigen. Von Performance-Check-ins über Onboarding, von Teamritualen bis zu den Erwartungen an Führungskräfte. Und wir müssen dies mit Daten untermauern, Feedback nutzen, Annahmen hinterfragen und bei Bedarf nachsteuern.
HR-Führungskräfte dürfen außerdem nicht denken, dass es nur ihre Aufgabe ist. Führungskräfte stehen an vorderster Front der Employee Experience, und viele fühlen sich nicht ausreichend vorbereitet, um mentale Gesundheit zu unterstützen. Wir müssen ihnen Werkzeuge, Schulungen und Raum geben, um fürsorglich führen zu können.
Aber das Wichtigste: Wenn wir erwarten, dass Führungskräfte für andere sorgen, müssen wir auch für sie sorgen. Das bedeutet, sichere Umgebungen, überschaubare Arbeitslasten und die Erlaubnis, Verletzlichkeit zu zeigen, zu schaffen. Eine Führungskraft, die ausbrennt, kann kein Champion für Wohlbefinden sein. Sie braucht Unterstützung genauso sehr wie ihr Team.“
Ellen Claes,
People Director, SD Worx
Die gleiche Diskrepanz zeigt sich bei der Vergütung.
Zwei Drittel der Arbeitgeber sind überzeugt, faire Gehälter zu zahlen. Gleichzeitig empfinden nur 42 % der Mitarbeitenden ihr eigenes Gehalt im Vergleich zu Kolleg:innen in ähnlichen Rollen als fair, und nur ein Drittel bewertet die Gehaltspraxis als transparent.
Anteil der Unternehmen, die glauben, ihre Mitarbeitenden fair für ihre Arbeit zu entlohnen
Anteil der Mitarbeitenden, die ihr Gehalt im Vergleich zu Kolleg:innen in ähnlichen Rollen als fair empfinden
Anteil der Mitarbeitenden, die angeben, dass ihr Unternehmen Transparenz bei der Vergütung gewährleistet. Einschließlich klarer Kommunikation zu Belohnungsrichtlinien, Gehaltspaketen, Gehaltsunterschieden oder Gehaltserhöhungen.
“Man kann nicht einfach Gehaltsspannen veröffentlichen und Vertrauen erwarten. Transparenz muss durch Struktur unterstützt werden: klare Gehaltsrahmen, Equity-Audits und Kommunikationspläne.”
— Virginie Verschooris, Reward Manager, SD Worx
Da Europa sich auf die Umsetzung der EU-Richtlinie zur Entgelttransparenz zubewegt, ist dieses Missverhältnis mehr als ein kulturelles Problem. Es ist eine Frage der Compliance.
Virginie empfiehlt, mit einem aktuellen Überblick zu beginnen: „Ein Pay-Equity-Audit zeigt klar, wo Sie stehen. Darauf aufbauend können Sie definieren, wie Transparenz in Ihrem Unternehmen aussieht und Führungskräfte befähigen, offen und selbstbewusst darüber zu sprechen.“
Wenn das letzte Jahrzehnt von zusätzlichen Benefits geprägt war, könnte das nächste davon handeln, Vertrauen wiederherzustellen. Und das beginnt damit, Transparenz nicht nur als gesetzliche Pflicht, sondern als Führungsverhalten zu verstehen.
Tipps zur Entgelttransparenz für HR-Führungskräfte
Transparenz schafft Vertrauen nur, wenn sie verdient ist. Gehaltsspannen zu veröffentlichen allein reicht nicht aus, um Glaubwürdigkeit zu erzeugen. Zuerst muss die Arbeit „hinter den Kulissen“ geleistet werden: Ungleichheiten identifizieren, Lücken schließen und Strukturen schaffen, hinter denen Sie wirklich stehen können.
Das bedeutet, über vage Versprechen hinauszugehen und erklärbare Systeme zu etablieren. Menschen wollen keine Management-Sprache, sie wollen Klarheit. Was zählt bei Ihren Gehaltsentscheidungen? Wie sieht Karriereentwicklung konkret aus? Können Führungskräfte diese Fragen selbstbewusst beantworten?
Transparenz ist kein Endpunkt, sondern ein kultureller Wandel. Er beginnt mit Absicht, geht über Bildung und gelingt nur, wenn Führungskräfte offen bleiben. Wenn Sie ehrlich kommunizieren, wo Sie stehen und wohin Sie wollen, werden die Mitarbeitenden Ihnen folgen.
Virginie Verschooris,
Reward Manager, SD Worx