La escasez de talento está redefiniendo las carreras profesionales
La falta de talento en Europa ha dejado de ser una limitación temporal. Es ya una realidad estructural.
Casi la mitad de las empresas (46%) afirma tener dificultades para encontrar a las personas adecuadas. En algunos casos, se trata de una cuestión de competencias. En otros, de expectativas: cómo quieren trabajar las personas y desde dónde.
La organización se enfrenta a una escasez de personal para llevar a cabo el trabajo.
La organización prevé una escasez de talento aún mayor en los próximos años.
Los modelos de carrera tradicionales están perdiendo rigidez. Hoy, el 58% de las organizaciones apoya trayectorias profesionales flexibles, reconociendo que el crecimiento ya no sigue un camino lineal. Además, el 36% está contratando talento fuera de sus fronteras, porcentaje que sube al 54% entre empresas internacionales. El talento es cada vez más global. Pero los sistemas que lo gestionan, todavía no.
La organización ofrece trayectorias profesionales flexibles.
Para ampliar su reserva de talento, la organización busca activamente talento en el extranjero.
La flexibilidad está en el centro de esta evolución.
Los empleados se inclinan hacia modelos híbridos, horarios no lineales y nuevos formatos como la semana laboral de cuatro días. Aunque muchos empleadores creen estar adaptándose, los datos indican lo contrario.
Solo el 39% de los empleados considera que tiene suficiente flexibilidad. Y el 41% de los empleadores reconoce que estos nuevos modelos están generando dificultades en nómina. La tensión entre expectativas del talento y los sistemas operativos es cada vez más evidente y arriesgada.
¿Cuál de estos acuerdos de trabajo flexible prefieres, independientemente de si los tienes actualmente?
Horario flexible
Trabajo híbrido
Trabajo remoto
Semana laboral de cuatro días
Jornada laboral de 6 horas
Semanas comprimidas
Trabajo a tiempo parcial
Compartir puesto
Otros
Ninguna de las anteriores
de los empleados en remoto están siendo incentivados para volver a la oficina.
están obligados a hacerlo.
Esta desconexión también se refleja en las estrategias de vuelta a la oficina.
Muchos empleadores todavía subestiman la fuerza con la que los empleados se resisten a volver a las rutinas tradicionales. El riesgo aquí no es solo la desvinculación, sino la partida. Las estrategias de talento no pueden construirse sobre suposiciones. Deben reflejar cómo las personas realmente se mueven, eligen y se quedan. Eso requiere algo más que nuevas políticas; Exige un cambio cultural hacia la movilidad, la flexibilidad y la escucha.
“El éxito en 2025 pasa por redefinir qué entendemos por talento. Muchas veces se busca fuera lo que ya existe dentro, pero aún no se ha descubierto.”
- Nick De Schamphelaire, Customer Success Manager, SD Worx.
Nick señala que una sólida movilidad interna y un diseño flexible de carrera no solo mejoran la retención: convierten a tus propios empleados en embajadores.
Apoyar esta evolución implica aceptar caminos no lineales. “Empieza por definir los roles de forma más amplia. Deja espacio para explorar,” recomienda. “Permite que las personas moldeen sus funciones según sus fortalezas. Ahí es donde surge el verdadero compromiso.”
Lo mismo aplica al talento internacional.
La contratación transfronteriza sigue creciendo, pero también su complejidad. Diferencias legales, barreras culturales y tiempos de respuesta plantean retos reales. Como explica Nick: “Ser deliberado es clave. Define claramente los valores y expectativas, y apóyalos con sistemas inclusivos.”
Estrategias de talento para líderes de RRHH
"Con demasiada frecuencia, tratamos la escasez de talento como un problema de contratación, cuando en realidad es un problema de visibilidad. Muchas organizaciones simplemente no saben qué capacidades ya tienen. Si comienzas por mapear las habilidades y ambiciones internas, las brechas y las oportunidades reales se vuelven mucho más claras.
La movilidad interna no es solo una herramienta de retención. Le indica a su gente que son importantes y que hay un futuro para ellos dentro de la empresa. Ese tipo de confianza crea lealtad, resiliencia y una marca empleadora más fuerte. Pero no sucede por accidente. Los líderes necesitan construir tanto la infraestructura, como los diálogos profesionales, la tutoría o los trabajos internos, como la preparación cultural para apoyar el movimiento real.
Cuando se trata de contratar externamente, especialmente a través de las fronteras, no se trata solo de expandir el alcance. Requiere intención, junto con alineación operativa y ajuste cultural. Ya sea que estés navegando por trayectorias profesionales flexibles o administrando equipos globales, la mentalidad siempre debe ser la siguiente: ¿qué necesitamos para crecer y quién puede ayudarnos a llegar allí?"
Nick De Schamphelaire,
Gerente de Éxito del Cliente, SD Worx Compass