La confianza se está debilitando en torno al bienestar y la remuneración
En general, estoy satisfecho con mi trabajo.
Mi trabajo es simplemente un medio para ganarme la vida.
No es solo cuestión de lenguaje. Cuando las personas se sienten emocionalmente desconectadas de su trabajo, es señal de algo más profundo: una pérdida de confianza. Confianza en que su tiempo, su energía y su bienestar importan. Y esta erosión avanza de forma silenciosa, invisible en la rutina diaria.
“El bienestar no es algo que se implante una vez. Tiene que formar parte del día a día, de cómo las personas se incorporan, crecen y se relacionan en la organización.”
Ellen Claes,
Directora de Personas,
SD Worx
Mi trabajo es mentalmente exigente o estresante.
Trabajar en esta organización está afectando negativamente a mi salud mental.
La salud mental es un claro ejemplo.
Más de la mitad de los empleadores (53%) creen que están apoyando a los empleados de forma significativa a sus empleados. Sin embargo, solo el 31% de los trabajadores está de acuerdo. Ésta una brecha de credibilidad con consecuencias. Mientras que el 56% afirma que su trabajo es mentalmente exigente, solo el 18% ha tomado una baja por salud mental. Uno de cada cuatro empleados (26%) va más allá y considera que su organización perjudica activamente su bienestar mental.
“Demasiadas organizaciones lanzan apps o webinars y piensan que ya han cumplido,” añade Marc Vermeesch, Asesor Interno de Prevención en SD Worx.
“El bienestar real empieza por cómo está diseñado el trabajo, no por los beneficios que se ofrecen.”
Parte del problema es estructural
Las iniciativas de bienestar a menudo se presentan como políticas en lugar de integrarse como cultura. Pero también hay un descuido estructural: los managers, que deberían actuar como primera línea de apoyo, muchas veces están saturados.
“Si queremos que lideren con empatía, primero tenemos que cuidar de ellos.” — Ellen Claes
Mi trabajo es mentalmente exigente o estresante.
Director
Empleado
Trabajar en esta organización está afectando negativamente a mi salud mental.
Director
Empleado
El año pasado me tomé una baja por motivos de salud mental.
Director
Empleado
¿Qué pueden hacer los líderes de RR. HH.?
"El bienestar debe estar integrado en la realidad diaria del trabajo. El mayor error que cometen las organizaciones es tratarlo como una iniciativa, en lugar de una actitud de liderazgo. Si el apoyo solo aparece en acciones puntuales, los empleados no lo vivirán como algo real.
Necesitamos integrar el bienestar en todos los niveles: organizacional, de equipo e individual. Eso significa dar forma a una cultura de seguridad psicológica, fomentar dinámicas de equipo de apoyo y reconocer el contexto único de cada persona. Desde los controles de rendimiento hasta la incorporación, desde los rituales del equipo hasta las expectativas de liderazgo. Y además, tenemos que respaldar eso con datos, que nos permitan cuestionar creencias y reajustar cuando sea necesario.
Y algo clave: no es tarea exclusiva de RR. HH. Los managers son la primera línea de experiencia del empleado, pero muchos no se sienten preparados para abordar la salud mental. Debemos darles herramientas, formación y espacio para liderar con empatía.Pero ojo: si esperamos que cuiden de otros, también tenemos que cuidar de ellos. Necesitan entornos seguros, cargas de trabajo manejables y permiso para mostrarse vulnerables. Un manager en burnout no puede ser embajador del bienestar.”
Ellen Claes,
Directora de Personas, SD Worx
La desconexión también afecta a la retribución
Dos tercios de los empleadores creen que ofrecen un salario justo. Sin embargo, solo el 42% de los empleados considera que su salario es justo respecto a compañeros en roles similares, y apenas un tercio cree que las prácticas de retribución son transparentes.
La organización remunera a sus empleados de manera justa por el trabajo que realizan.
Considero que mi sueldo es justo en comparación con el de mis compañeros que desempeñan funciones similares dentro de la organización.
La organización garantiza la transparencia en materia de remuneración, lo que incluye una comunicación clara sobre las políticas de retribución, los paquetes salariales, las diferencias salariales o los aumentos salariales.
No basta con publicar rangos salariales. La transparencia necesita estructura: marcos claros, auditorías de equidad y una buena comunicación.
— Virginie Verschooris, Responsable de Compensación, SD Worx
A medida que Europa se acerca a la implementación de la Directiva de Transparencia Salarial de la UE, esta falta de alineación es más que una cuestión cultural, es una cuestión de cumplimiento.
Virginie recomienda empezar por una auditoría: "Una auditoría de equidad salarial te da una visión clara de dónde te encuentras. A partir de ahí, puedes definir qué significa realmente la transparencia para tu empresa, y preparar a tus managers para hablar de ello con confianza.”
Si la última década se trató de aumentar los beneficios, la próxima puede ser de restaurar la creencia. Eso comienza con tratar la transparencia no como un umbral legal, sino como un comportamiento de liderazgo.
Consejos de transparencia salarial
"La transparencia solo genera confianza si es real. No puedes simplemente publicar tablas salariales y esperar que te crean.
Primero hay que hacer el trabajo interno: detectar desigualdades, corregirlas y construir un sistema sólido.
La gente no quiere frases vacías, quiere claridad. ¿Qué se valora en tus decisiones salariales? ¿Cómo se progresa? ¿Tus managers saben responder a esas preguntas?
La transparencia no es un objetivo final, es un cambio cultural y gradual. Requiere tiempo, educación y coherencia desde el liderazgo.
“Si eres sincero con dónde estás y adónde vas, las personas te acompañarán.”
Virginie Verschooris,
Responsable de Compensación, SD Worx