Obstacle n° 3 : Il vous manque des 'preuves' pour convaincre
Vous vous reconnaissez ? Un problème, mais pas de preuves
Vous constatez que le taux de rotation augmente. Les managers indiquent que leurs équipes sont sous pression. Les absences semblent s’accumuler et les postes vacants le restent plus longtemps. Mais lorsque vous voulez convaincre la direction de prendre des mesures, vous vous heurtez à un problème.
Vous avez des indices, pas de preuves. « L’absentéisme semble augmenter » n’a pas le même impact que « L’absentéisme nous coûte chaque année plus de 1.600 euros par collaborateur ». En effet, il faut également tenir compte de la perte de productivité et de savoir-faire, et des coûts de remplacement.
Et c’est précisément là qu’apparaît le prochain obstacle. Les décisions stratégiques sont rarement prises sur la base d’une intuition. Elles reposent sur des faits, des chiffres et des analyses fondées.
30 % des professionnels des RH belges indiquent que les compétences en matière de données et d’analyse comptent parmi les plus importantes pour réussir dans ce domaine.
Pour 21,3 % des organisations belges, le manque de données et d’analyses constitue un obstacle majeur à une influence plus stratégique des RH.
État des lieux : les signaux ne constituent pas des preuves
Aujourd’hui, les RH sont de plus en plus souvent confrontées à des enjeux complexes. Les pénuries de talents, la rétention, les compétences, le bien-être et l’évolution des attentes des collaborateurs exigent des choix mûrement réfléchis.
L’expérience ne suffit pas. 30 % des professionnels RH belges indiquent que les compétences en matière de données et d’analyses sont cruciales pour des RH réussies. En parallèle, pour 21,3 % des organisations belges, le manque de données et d’analyses constitue un obstacle majeur à une influence plus stratégique des RH.
Et cela se vérifie dans la pratique. Trop de décisions RH reposent encore sur des signaux :
- Un manager demande du personnel supplémentaire ;
- Les recruteurs ont du mal à pourvoir les postes vacants ;
- Les managers s’inquiètent du taux de rotation du personnel ;
- Les employés indiquent que leur charge de travail augmente.
Ce sont des signaux parlants, mais qui ne constituent pas une preuve.
En effet, un taux de rotation élevé peut avoir différentes causes. Une charge de travail croissante ne signifie pas automatiquement qu’il y a trop peu de personnel. Et une pénurie de compétences ne nécessite pas toujours un recrutement.
Une présomption peut lancer une discussion, mais il faut des preuves pour étayer une décision. Elles renforcent votre expérience et votre expertise.
RH fondées sur des preuves : consolider les signaux
Les RH fondées sur des preuves partent d’un principe simple : l’expérience et les données se renforcent. Pour prendre des décisions RH pertinentes, il faut combiner différentes sources d’information.
Lorsqu’un manager avertit que des collaborateurs risquent de partir, c’est un signal important, mais incomplet. Les RH fondées sur des preuves permettent de recouper ce signal avec d’autres informations. Vous augmentez ainsi vos chances d’identifier la bonne cause et de prendre la bonne décision.
Qu’est-ce que les RH fondées sur des preuves ?
Elles consistent à fonder systématiquement les décisions RH sur les meilleures informations de différentes sources : données issues de l’organisation, recherche scientifique, expertise professionnelle et expériences des collaborateurs et des managers.
Quatre sources pour de meilleures décisions
Les RH fondées sur des preuves s’appuient sur quatre sources.
1. Données internes
Que révèlent vos propres chiffres ? Par exemple :
- taux de rotation ;
- absentéisme ;
- frais de personnel ;
- mobilité interne ;
- recrutement ;
- productivité.
2. Recherce et benchmarking
Que nous apprend la recherche scientifique ou sectorielle ? Tous les défis RH ne sont pas uniques. Souvent, il existe déjà des études sur les interventions qui fonctionnent ou non.
Outre la recherche scientifique, les données de référence peuvent également constituer une source d’information précieuse. En effet, comment savoir si votre taux d’absentéisme est élevé ? Si votre taux de rotation du personnel est exceptionnel ? Si votre politique salariale est toujours conforme au marché ? Le benchmarking aide à replacer les signaux internes dans leur contexte. Il compare la réalité dans votre organisation à celle du marché.
3. Expertise
Que peuvent vous apprendre les professionnels des RH, les managers ou les spécialistes externes ? L’expérience reste importante. Les RH fondées sur des preuves ne remplacent pas l’expertise, mais la replacent dans son contexte.
4. Points de vue des parties prenantes
Que disent les collaborateurs et les managers ?Ces sources-ci permettent de l’apprendre :
- enquêtes auprès des collaborateurs ;
- entretiens de départ ;
- groupes de discussion.
Ces informations permettent de mieux comprendre les chiffres et de mettre en lumière le contexte derrière les données.
Croisez vos sources
Aucune source ne fournit à elle seule la réponse complète. Les données indiquent des tendances. La recherche aide à comprendre ce qui fonctionne. L’expertise permet d’interpréter les informations. Quant aux points de vue des parties prenantes, ils mettent en lumière la réalité sur le terrain.
Ce n’est que quand différentes sources vont dans le même sens qu’une vision véritablement étayée se dessine.
C’est pourtant là que le bât blesse souvent. Lorsqu’une organisation est confrontée à un problème, le réflexe typique est de faire appel à des experts. Elle engage un consultant, interroge parfois des parties prenantes… Par contre, ses propres données sont systématiquement négligées, et les études externes sont rarement prises en compte. Pas par manque de volonté, mais souvent parce que les ‘people analytics’ sont une compétence encore trop peu présente au sein des services RH.
Les RH fondées sur des données factuelles : voici comment procéder
L’enjeu des RH fondées sur des preuves, ce n’est pas de multiplier les données, mais de prendre de meilleures décisions.
De nombreux enjeux RH commencent par un signal : un responsable qui demande du personnel supplémentaire, une offre d'emploi qui reste vacante, un taux de rotation qui augmente, les collaborateurs qui indiquent que leur charge de travail s'alourdit…
Souvent, le premier réflexe est de chercher une solution immédiate. Recruter, organiser une formation, automatiser certaines tâches ou encore demander des renforts.
Mais un signal ne révèle pas la cause du problème.
« Votre initiative est peut-être bonne, mais elle repose sur une intuition. Confirmez-la d’abord à l’aide de données. »
Lien De Beer, directrice des opérations chez Planet Group
Étude de cas : de l’intuition aux preuves chez Remondis
Remondis, une entreprise familiale internationale spécialisée dans le traitement des déchets, compte près de 400 collaborateurs en Belgique. Le taux d’absentéisme élevé y posait problème pour le fonctionnement quotidien. Or, les informations disponibles étaient insuffisantes pour s’attaquer de manière ciblée aux causes.
Comprendre d’abord, décider ensuite
Au lieu de se précipiter vers des solutions, l’entreprise a d’abord décidé de mieux comprendre ce qui se passait exactement.
En collaboration avec Mensura, Remondis a élaboré une politique d’absentéisme largement adhésive. Parallèlement, les données existantes des ressources humaines et de la paie ont été mieux exploitées afin de mettre en évidence des tendances et de mener des entretiens de manière plus objective.
Pour rester concentré sur l'essentiel, Remondis a choisi trois indicateurs clés :
- taux d’absentéisme ;
- taux de fréquence des abscences;
- Taux d’absentéisme nul.
De la compréhension à l’action
Pour la première fois, les RH, les managers et la direction disposaient des mêmes données factuelles. Grâce à cela, les discussions sur l’absentéisme étaient basées sur des analyses objectives, et moins sur des impressions subjectives.
« Le point de départ n’est plus : ‘je sens que’ ou ‘je pense que’. Il est fondé sur des données, ce qui renforce considérablement la discussion »
An Struyf, responsable RH chez Remondis
