Obstacle n° 1 : Vous êtes impliqué trop tard
Vous vous reconnaissez ? La position d’exécutant
L’organisation veut se développer. Un service doit réaliser des économies. Un processus est automatisé.
Le Business définit la direction à suivre, la Finance évalue l’impact, et ensuite seulement, on demande aux RH : « Pouvez-vous nous fournir les bonnes personnes et compétences ? »
À ce moment-là, vous n’avez plus votre mot à dire, vous mettez en œuvre ce que d’autres ont décidé.
C’est précisément pour cela que beaucoup d’équipes RH ont le sentiment d’uniquement réagir aux changements, au lieu de contribuer à les façonner.
L’enjeu n’est pas de savoir comment influencer une décision a posteriori, mais comment être impliqué plus tôt dans la réflexion.
Pourquoi les RH sont souvent impliquées trop tard
Les RH se situent au carrefour de la stratégie et de l’exécution. La direction se concentre sur la croissance, l’efficacité et les résultats. De leur côté, les RH examinent les personnes, les compétences et les capacités. Quant au service financier, il veille à la viabilité financière.
Le problème ? Ces trois points de vue ne se rejoignent souvent que lorsque la direction à suivre est déjà fixée.
En effet, les RH ne sont souvent impliquées qu’une fois les choix importants déjà arrêtés. À ce stade, leur rôle bascule automatiquement vers l’exécution : l’organisation a décidé où elle veut aller, les RH doivent fournir les bonnes personnes. Or, la stratégie ne concerne pas le présent, mais l’avenir.
- Et si l’organisation se développait plus vite que prévu ?
- Et si l’IA venait à transformer certaines tâches ?
- Et si un nouveau marché était conquis ?
- De quelles compétences aurons-nous besoin d’ici trois ans ?
Quiconque contribue à répondre à ces questions est associé plus tôt à la réflexion.
Comment les RH évaluent-elles leur influence sur les décisions stratégiques ?
Beaucoup d’influence
Influence moyenne
Peu d’influence
1 décideur RH sur 3 estime avoir beaucoup d’influence sur les décisions stratégiques.
C’est pourquoi la planification par scénarios constitue un levier important pour les RH. En explorant différents scénarios d’avenir potentiels, vous montrez l’impact des choix stratégiques avant même qu’ils ne soient faits. Plutôt que d’être informé a posteriori, vous êtes impliqué plus tôt dans la réflexion.
Où en est la planification stratégique aujourd’hui ?
Près de 45 % des organisations belges ne s’adonnent pas à la planification stratégique des effectifs
État des lieux : où en est la planification stratégique chez les RH ?
Il y a encore une belle marge d’amélioration : plus de 45 % des organisations ne se dédient pas à la planification stratégique du personnel et se concentrent surtout sur les besoins quotidiens du personnel.
Pourtant, les RH ont toute leur place à la table des décisions. Mais beaucoup d’organisations ratent des opportunités de voir plus loin que leurs besoins en personnel immédiats.
En identifiant plus tôt les défis futurs et en explorant différents scénarios, elles pourraient mieux évaluer l’impact des choix stratégiques. Et pour cela, il faut impliquer les RH plus tôt dans les discussions sur la croissance, le changement, les capacités et les compétences.
Comment s’y prendre : la planification par scénarios
CComment briser ce schéma dans lequel les RH ne sont impliquées qu’après la définition de la direction à suivre ? En participant dès le départ à la réflexion sur les potentiels scénarios futurs, plutôt que d’argumenter a posteriori.
La planification traditionnelle des effectifs part souvent de la situation actuelle, alors que la planification par scénarios imagine celle de demain.
01/
Comprenez bien vos effectifs actuels
- Quels postes sont essentiels pour l’organisation ?
- Quelles sont les compétences disponibles ?
- Quelles sont les compétences manquantes ?
- Où se situent les goulots d'étranglement en termes de capacités ?
- Quel est le coût total d’un employé ?
02/
Explorez les scénarios d’avenir potentiels
Par exemple en prévoyant :
- un scénario de croissance ;
- un scénario d’automatisation ;
- un scénario de pénurie ;
- un scénario de réduction des coûts.
03/
Examinez les conséquences pour chaque scénario
- les capacités ;
- les compétences ;
- les postes clés ;
- la productivité ;
- les coûts.
Pourquoi la planification par scénarios fonctionne
La planification par scénarios ne permet pas de prédire l’avenir, mais de vous préparer à différents avenirs potentiels. Et donc à prendre des décisions plus rapides, avec plus d’assurance, quand les circonstances changent.
La planification par scénarios permet aux RH de mieux comprendre les capacités, compétences et coûts. Mais surtout, elle change votre position dans les discussions.
« Au lieu de réagir à des décisions déjà prises, vous pouvez anticiper l’impact de différents choix sur le personnel. Et ce, grâce à votre connaissance du personnel et à votre compréhension des risques, des opportunités et des scénarios réalistes. »
Le rôle des RH évolue ainsi d’exécutant à conseiller. Parce qu’elles sont capables de mettre en évidence les conséquences de différents choix avant la prise de décision. Et grâce à cela, les RH peuvent se voir impliquées plus tôt dans les décisions sur la croissance, la transformation, l’automatisation ou la gestion des coûts.
Comment planifier des scénarios dès aujourd’hui
Pas besoin de démarrer d’emblée un processus à l’échelle de l’organisation. Commencez par un service où les défis en matière de personnel sont les plus urgents.
1. DÉFINISSEZ VOTRE POINT DE DÉPART
Avec le responsable du service concerné, déterminez :
- les rôles essentiels ;
- les compétences disponibles ;
- les compétences manquantes ;
- les goulots d'étranglement en termes de capacités ;
- la structure actuelle des coûts.
2. MONTREZ L' IMPACT
Partez d’un changement qui va toucher le service. Par exemple :
- un recours accru à l’automatisation ou l’IA ;
- un plan de croissance ;
- une pénurie croissante sur le marché du travail ;
- une réorganisation.
Traduisez ce changement en termes d’impact sur les personnes, les compétences, les capacités et les coûts.
3. PRENEZ L'INITIATIVE
N’attendez pas qu’on demande l’avis des RH.
Utilisez votre analyse pour discuter avec le Business :
« Voilà où nous en sommes aujourd’hui. Et voici ce que les choix qui s’offrent à nous pourraient signifier pour notre personnel. »
Ne réagissez pas aux décisions, contribuez à les façonner.
4. PROGRESSEZ PAR ETAPES
Répétez le même exercice pour un deuxième et un troisième service.
Peu à peu, vous construisez ainsi une vision globale des principaux défis et opportunités liés aux effectifs.
« Si vous parvenez à mettre en évidence l’impact des choix stratégiques sur les personnes, les compétences, les capacités et les coûts, on vous impliquera plus tôt dans les décisions stratégiques, plutôt que de vous informer a posteriori »
Katleen Jacobs Business Unit Mananager Advisory
SD Worx