La confiance s’érode autour du bien-être et de la rémunération
Dans l'ensemble, je suis satisfait de mon travail.
Mon travail n'est qu'un moyen de gagner ma vie.
Ce sujet va bien au-delà des mots.
Lorsque les collaborateurs se désengagent émotionnellement de leur travail, cela traduit une perte progressive de confiance, celle que leur temps, leur énergie et leur bien-être ont une réelle importance pour l’organisation.
Cette perte de confiance, souvent invisible dans le quotidien opérationnel, s’installe silencieusement, fragilisant le lien entre l’entreprise et ses talents.
« Le bien-être ne peut pas être considéré comme un projet ponctuel ou une action isolée. Il doit être intégré au cœur de l’expérience collaborateur, à chaque étape du parcours, de l’intégration au développement, jusqu’aux interactions quotidiennes. »
Ellen Claes,
People Director, SD Worx
Mon travail est exigeant sur le plan mental ou stressant.
Travailler dans cette organisation a un impact négatif sur ma santé mentale.
La santé mentale en est l’exemple parfait.
Plus de la moitié des employeurs (53 %) pensent soutenir leurs collaborateurs de manière significative. Pourtant, seuls 31 % des employés sont d’accord. C’est un gap de crédibilité aux conséquences réelles.
Alors que 56 % déclarent que leur travail est mentalement exigeant, seuls 18 % ont pris un congé pour raison de santé mentale. Un employé sur quatre (26 %) va plus loin en affirmant que son organisation nuit activement à son bien-être mental.
« Trop souvent, les organisations lancent des webinars et des applications et pensent avoir coché la case », ajoute Marc Vermeesch, Conseiller Prévention Interne chez SD Worx.
« Le vrai bien-être vient de la manière dont le travail est conçu, pas seulement des avantages proposés. »
Une partie du problème est systémique.
Les initiatives de bien-être sont souvent déployées sous forme de politiques, plutôt que vraiment ancrées dans la culture d’entreprise.
Mais il existe aussi un angle mort structurel : les managers, qui devraient soutenir leurs équipes, sont souvent eux-mêmes en difficulté.
« Les managers constituent la première ligne de soutien, mais beaucoup se sentent dépassés, » note Ellen.
« Si nous voulons qu’ils deviennent des promoteurs du bien-être, il faut aussi prendre soin d’eux. »
Mon travail est exigeant sur le plan mental ou stressant.
Manager
Employé
Travailler dans cette organisation a un impact négatif sur ma santé mentale.
Manager
Employé
L'année dernière, j'ai pris un congé pour raisons de santé mentale.
Manager
Employé
Comment les leaders RH peuvent soutenir le bien-être
Le bien-être doit être intégré dans la réalité quotidienne du travail. La plus grande erreur des organisations est de le traiter comme une initiative ponctuelle, plutôt que comme un comportement clé du leadership. Si les collaborateurs ne rencontrent du soutien qu’au travers de campagnes isolées ou d’ateliers, ils ne le percevront ni comme réel ni comme pertinent.
Nous devons ancrer le bien-être à tous les niveaux : organisationnel, d’équipe et individuel. Cela implique de créer une culture de sécurité psychologique, d’encourager des dynamiques d’équipe bienveillantes et de prendre en compte le contexte unique de chaque personne. Du suivi de performance à l’onboarding, des rituels d’équipe aux attentes managériales, le bien-être doit être intégré au travail au quotidien. Il est également essentiel de s’appuyer sur les données, en utilisant les feedbacks pour remettre en question les hypothèses et ajuster les actions.
Les RH doivent aussi cesser de considérer que le bien-être relève uniquement de leur responsabilité. Les managers sont en première ligne de l’expérience employé, et beaucoup se sentent démunis face aux enjeux de santé mentale. Il est essentiel de leur fournir les outils, les formations et l’espace nécessaires pour diriger avec bienveillance. Mais voici le point clé : si nous attendons des managers qu’ils prennent soin des autres, nous devons également prendre soin d’eux. Cela implique de créer des environnements sûrs, de garantir des charges de travail gérables et de leur donner la possibilité de montrer leur vulnérabilité. Un manager épuisé ne peut pas être un champion du bien-être ; il a besoin de soutien autant que ses équipes.
Ellen Claes,
People Director, SD Worx
Le même décalage existe autour de la rémunération.
Deux tiers des employeurs estiment offrir une rémunération équitable. En revanche, seuls 42 % des employés considèrent que leur salaire est équitable par rapport à celui de leurs collègues occupant des postes similaires, et seulement un tiers estime que les pratiques salariales sont transparentes.
des organisations estiment qu'elles rémunèrent leurs employés de manière équitable pour le travail qu'ils accomplissent.
des employés estiment que leur salaire est équitable par rapport à celui de leurs collègues occupant des postes similaires au sein de l'organisation.
des employés affirment que leur organisation garantit la transparence en matière de rémunération, notamment grâce à une communication claire sur les politiques de rémunération, les avantages sociaux, les écarts salariaux ou les augmentations de salaire.
« On ne peut pas se contenter de publier des fourchettes de salaires et s’attendre à inspirer la confiance. La transparence doit être accompagnée d’une structure : grilles salariales claires, audits d’équité et plans de communication. »
— Virginie Verschooris, Reward Manager, SD Worx
Alors que l'Europe s'apprête à mettre en œuvre la directive européenne sur la transparence salariale, ce manque d'harmonisation n'est pas seulement qu'une question culturelle, c'est une question de conformité
Virginie recommande de commencer par un état des lieux : « Un audit sur l'équité salariale vous donne une vision claire de votre situation. À partir de là, vous pouvez définir ce que signifie la transparence pour votre entreprise et aider les managers à en parler en toute confiance. »
Si la dernière décennie a été marquée par l'augmentation des avantages sociaux, la prochaine pourrait être consacrée au rétablissement de la confiance. Cela commence par considérer la transparence non pas comme un seuil légal, mais comme un comportement de leadership.
Conseils en matière de transparence salariale pour les responsables RH
« La transparence ne renforce la confiance que lorsqu'elle est méritée. Vous ne pouvez pas simplement publier les fourchettes salariales et espérer gagner en crédibilité. Vous devez d'abord faire le travail en coulisses : identifier les disparités, combler les écarts et mettre en place des structures que vous pouvez réellement soutenir.
Cela signifie qu'il faut aller au-delà des promesses vagues et mettre en place des systèmes explicables. Les gens ne veulent pas de discours d'entreprise, ils veulent de la clarté. Qu'est-ce qui compte dans vos décisions salariales ? À quoi ressemble la progression ? Les managers peuvent-ils répondre à ces questions avec assurance ?
La transparence n'est pas une ligne d'arrivée, c'est un changement culturel, et un changement progressif. Il faut du temps pour ajuster vos structures salariales, harmoniser vos politiques et faire adhérer tout le monde à cette démarche. Cela commence par une intention, passe par la formation et ne réussit que lorsque les dirigeants restent ouverts. Si vous êtes honnête sur votre situation actuelle et vos objectifs, les gens vous suivront. »
Virginie Verschooris,
Reward Manager, SD Worx